鲁南快报［背景］
当前，我国经济发展面临新的复杂形势：一方面，我国宏观经济发展长期向好，全面深化改革将释放强大的发展动力和巨大的内需潜力，稳中求进的经济社会发展态势将带动能源生产继续保持一定的增长。另一方面，淘汰落后产能的力度加大，现代化企业和能源产业建设发展加快，行业集中度和生产力水平不断提高，应对市场变化的能力不断增强，为企业发展奠定了坚实的基础。
而企业是一个人力与非人力资本联结在一起的契约，作为微观主体的企业集各种契约于一体，之所以能有效运转，主要缘于签约人在期望获取高于无风险报酬时，由企业整合各种力量，采取各种举措，加强风险管理。而企业的风险管理并不是一个事项或环境，而是渗透于企业各项活动中的一系列行动。早期的风险管理主要是基于保险和财务层面，在经历了简单风险管理阶段、商务风险管理阶段后，进入了当前的全面风险管理阶段。
风报甄选甲传统能源企业为例，将其通过“全面风险管理”，提升核心竞争力，走内涵式发展道路的经验加以推广，希望在参照物可比的前提下为其他传统企业进行风险管理提供可借鉴的经验。
［全面风险管理的范围］
全面风险管理可以帮助企业及时处理面临的各种风险，协助企业以最低的成本，最有效的措施，获得最高的经营效益和安全保障，可以将特殊行业背景下的企业损失降至最低水平。在甲公司承担全面风险管理工作的主角为风险管理科、审计科和纪委监察科三个部门。三个部门在全面风险管理框架中虽然各担其责，各履其职，但更多情况下需互相配合，合为一体，在甲公司形成了一个 “大监督”格局。
目前我国能源企业面临战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等各种风险，其中很多风险是能源企业不能控制的系统风险，例如战略风险、市场风险。对企业来说，多数情况下只能被动接受或通过内部风险管理手段降低。还有的风险是系统风险衍生出的不可控风险，例如财务风险很多情况下是因为市场风险、运营风险或战略风险导致的。
在国家和行业经济新常态下，甲公司全面风险管理工作已发生了很大的变化，由原来单一的买卖合同风险控制拓展到企业的各个风险领域，尤其是运营管控和法律方面的风险。甲公司要求所有的经营管理重大事项的决策必须经过反复风险论证后方能最终做出决策，而且还要求加强专项风险评估，有效融入经营管理。在风险管理工作扩大风险覆盖面的基础上，进一步加大了风险考评力度，对各单位风险考核标准进行了细化、量化，强化月度动态和季度静态的综合考评，将风险考核分值与各单位绩效考核挂钩，与各单位负责人薪酬挂钩，重点培育全员的风险意识，全面提高各单位自主风险防控水平。
［传统风险管理思路及目标定位演变］
甲公司管理层历来很重视公司面临的各种风险，但真正将风险管理工作单独交给一个主要部门负责，其他部门辅助配合，是自2015年管理层的更替之后。新一届管理层非常重视风险管理的可行性和落地性，大力推进了风险管理工作的改革，使甲公司风险管理逐渐步入正轨，日常风险管理的工作也日渐清晰。
在管理层的调整后，新任管理层要求成立风险管理科，使甲司的风险管理工作进入实质性的建设阶段。目前甲公司的风险管理工作基本进入到全员、全过程、全领域的全面风险管理阶段，由原来“要我做”的被动应付状态，进入“我要做”的主动出击状态。如何防范企业的报告风险、合规风险、财务风险、社会责任风险、法律风险，如何 “全面”管理处于不同层面的 “全面风险”，成为当前甲公司风险管理的具体目标。
［全面风险管理核心实现路径］
1、 风险识别和动因分析
在明确公司风险管理具体目标后，按照公司制度要求，各单位的风险信息员负责每个月都要识别本单位所面临的各种风险，尤其要关注各部门面临的新风险或剩余风险。每月各单位将收集到的风险初始信息报送风险管理办公室，风险管理办公室对收集到的风险信息进行初步辩识，确定需要进行评估的风险信息。
此外，风险信息员还需要定期在诸如风报（www.riskstorm.com）这样的风险管理信息系统平台中确认原风险事件信息，登记新风险事件信息。新风险事件多数是外在环境变化影响企业具体目标实现的新事件，所以甲公司在单独考虑各种过去风险时，也需综合考虑新风险的影响，在考虑风险产生的内部原因时，也需综合考虑外部原因。
例如，合同管理风险是甲公司所有法律类风险中的重大风险，对甲公司来说，不但要识别出公司内部原因引起的法律风险，还需要考虑外在市场环境带来的合同问题，这也是权变理论要求企业加强领导管理时需要企业组织考虑周全的方面。下图列举了甲公司识别出的因内外部环境不确定性所引起的部分合同管理重大风险事件、动因分析和责任单位。
2、风险评估
甲公司依托全面风险管理平台开展工作，各风险管理单位根据外部各种环境不确定性，分析风险的动因、特征，形成矿井新的风险事件库。然后，风险管理部门对风险事件库进行风险事件梳理，编制风险评估问卷，评价各风险，最终绘制风险图谱，确定需要优先管理的重大风险，为确定风险管理策略、风险应对方案奠定基础。风险评估主要从 “风险发生可能性”和 “发生后对目标的影响程度”两个维度进行风险大小的衡量，一般的运营和市场风险衡量标准如以下三表所示。
3、风险应对
针对前述识别出的新旧风险事件，风险评估后，甲公司将重大风险和非重大风险事件区分开，有所侧重地安排资源有针对性地采取相应对策。目前甲公司在外部市场风险和战略风险不可控、财务风险多数属于其他风险衍生产物的前提下，最主要管控的重点是内部运营风险和法律风险，例如前文所述的合同管理风险，甲公司具体应对措施包括：（１）签订合法合规的合同；（２）严格审查相对方资质；（３）防范合同签订风险；（４）做好合同洽谈分工工作；（５）监督合同履约过程。此外，甲公司还对劳动合同与劳动工资管理风险，内部经营与国家政策背离风险，侵权赔偿等法律风险进行了重点关注。为了使风险管理工作落到实处，甲公司还采取了很多具体的风险管理手段，例如全面预算、全面绩效考核、全面审计、全生命周期管理、全员岗位保安等具体管理工具，这些手段都被赋予了具体的内涵、机理和操作流程，已经成为甲公司全面风险管理实现路径中风险责任状确定的主要来源，也是风险排查、评估的主要参照物。
甲能源公司上述全面风险管理实践过程证明要完善风险管理理论框架，即企业首先需要科学地参照全面风险管理规范标准，根据企业、行业特点确定全面风险管理的总目标和具体目标，然后充分考虑企业面临的各种环境不确定性，找到适合企业自身全面风险管理的风险识别、风险评估和风险应对的关键实现路径，并适当结合大数据人工智能技术，提高路径覆盖的全面性，才能在环境不确定性和企业经济后果间起到中介调节控制的作用，最终协助企业提高绩效，调整战略，提升企业价值。